Hyppää sisältöön

Johtajuus – kirkon tulevaisuuden tuho vai toivo?

10.4.2024, Anne Birgitta Pessi, Ville Kuusjärvi

Kuvituskuva, jossa erivärisiä ihmiskasvoja, joista yksi on muita kohti kääntyneenä.

Kuva: Gerd Altmann/Pixabay

Huoli johtajuudesta kirkossa on poreillut jo pidempään, ja nyt huoli on tiivistynyt. Tämän päivän kirkossa epätasa-arvoinen kohtelu, työsyrjintä ja johtajuuteen pettyminen ajavat papistoa muualle töihin.

Tuoreessa mainiossa julkaisussa[1]  yli 200 papin aineistoilla osoitettiin, että papin työstä pois siirtymiseen tai sen harkitsemiseen vaikuttavista tekijöistä lähes kaksi kolmasosaa liittyy kirkon johtajuusongelmiin. Se vaikuttaa ylivoimaisesti muita tekijöitä enemmän. Etenkin nuoremmat polvet odottavat johtajuudelta vallan muuta kuin mihin aiempina vuosikymmeninä kirkossa on totuttu. Vaikka johtajuusmuutoksissa kirkko tulee monia instituutioita jäljessä, vastaava muutos koskee koko yhteiskuntaa. Kyse ei ole itsekkyyden noususta vaan muiden muassa tasapainon kaipuusta elämään, keskinäisen arvostuksen kulttuurin ymmärryksestä ja inhimillisen johtajuuden toiveesta.[2]

Ei ole lainkaan tavatonta, että perinteitä arvostavissa organisaatiossa suunnat kääntyvät hitaammin. Ikonisissa yhteisöissä kuten kirkossa ketteryys ja ajassa eläminen saattavat näkyä ydinviestinnässä ulkopuolelle – kuten kirkon viestinnässä – enemmän ja nopeammin kuin oman työyhteisön sisällä.

Palveleva johtajuus kirkon johtajuushaasteiden kärjessä

Olemme hiljan tutkineet juuri ev.lut kirkon johtajuutta osana laajaa Aalto-yliopiston koordinoimaa, prof. Kristiina Mäkelän johtamaa tutkimushanketta, joka keskittyy kirkon ohella lukuisiin yrityksiin. Tämän Exponential-nimisen hankkeen tavoitteena on kehittää kokonaisvaltaista ymmärrystä siitä, miten luodaan organisaatioita, joissa sekä suoriutuminen on hyvää että ihmiset voivat hyvin. Vastaajia hankkeessa on ollut yhteensä yli 3 100 erilaisista yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista.

Miten kirkko sitten eroaa johtajuudessaan yritysmaailmasta? Aineistona Exponential-hankkeen kirkkoaineistoksemme saimme vastaukset Oulun, Tampereen, Turun ja Helsingin hiippakunnista. Mahdollisuus tarjottiin kaikkiin hiippakuntiin. Kaksiosaisen kyselyn kumpaankin osioon hiippakunnista vastasi 632 henkilöä ja ensimmäisen vaiheen kyselyyn 659 henkilöä.

Tuloksemme tuovat esiin kirkossa johtajuushaasteita etenkin palvelevassa johtajuudessa. Se on johtajuutta, jossa fokus on alaisten onnistumisessa ja tukemisessa enemmän kuin johtajassa itsessään.[3]  Palvelevaa johtajuutta toki löytyy, mutta vähemmän kuin muissa tutkituissa, eri sektoreiden organisaatioissa.

Muutosjohtajuus ja loukkaava johtajuus

Myös muutosjohtajuudessa kirkossa ollaan takamatkalla. Tämän valossa kirkon johtajuuden kehittämisen olisi hyödyllistä painottaa selkeän vision artikulointia ja kehittää inspiroivaa kommunikaatiota. Nämä elementit ovat tutkitusti[4] ehdottoman keskeisiä luotaessa yhteistä suuntaa ja motivoidessa henkilöstöä kohti yhteisiä tavoitteita, samalla rohkaisten avoimuutta muutokselle.

Huolestuttavaa kyllä, myös psykologisessa turvallisuudessa ja loukkaavan johtamisen suhteen kirkko vaikuttaisi kirkon työntekijöiden arvioiden mukaan jääneen jälkeen. Ensin mainituissa tuloksissa oltiin kokonaisuutena huonommalla tasolla kuin muissa tutkituissa organisaatioissa. Kirkko erosi muista organisaatioista myös siinä, että psykologisen turvallisuuden kokemus kasvaa vastaajan organisaatiotason noustessa. Ylemmillä tasoilla psykologista turvaa koetaan enemmän, alemmilla hierarkian tasoilla vähemmän. Juuri ylempien tasojen vastuu psykologisen turvallisuuden luomisesta olisi suurempi – ja mahdollisuudet myös.

Loukkaavan johtamisen[5] kohdalla kirkon takamatka muihin organisaatioihin ei onneksi vaikuta olevan yhtä suuri kuin psykologisen turvallisuuden suhteen, mutta sitä kuitenkin on. Tämä on selkeä varoitusmerkki. Kirkon esihenkilöiden toivoisi – ja suorastaan olettaisi – olevan keskimääräistä parempia juuri ihmissuhdetaidoiltaan. Isossa kuvassa näin ei vaikuta olevan.

Kutsumus – sekä mahdollisuus että uhka

Kutsumus kuitenkin hehkuu kirkossa myönteisenä: työn imussa kirkossa ollaan edellä yritysmaailmaa. Tämä ei toki yllätä, mutta on edelleen valtava voimavara. Se on kuitenkin kaksiteräinen miekka: kutsumus ja merkityksellisyys ovat tutkitusti sekä työn energian lähde että uupumuksen ennustaja.[6] Tutkimustuloksemme eivät kuitenkaan anna mitään merkkejä suuremmasta loppuun palamisen riskistä kirkossa kuin muissakaan organisaatioissa.

Rakkaudellisuutta tavoittelevat organisaatiot, kuten uskonnolliset yhteisöt, ovat työyhteisöinä aina sekä kiehtovia että kamalia, voisi kärjistäen sanoa. Esimerkiksi sairaalamaailman eettisestä stressistä puhutaan nyt kiivaasti.[7] Ihmiset tekevät merkityksellisyyttä hehkuvissa organisaatioissa töitä, eivät edes vain sydämellään ja sydämestään, vaan usein suorastaan sielustaan käsin.

Kirkon antina inhimillinen johtajuus 

Missään organisaatiossa ei toisen pyhää voi korvata minun käsityksilläni pyhästä. Mutta työyhteisön ja johtajuuden totutuista toimintatavoista kiinni pitämisen ei tulisi olla tällainen luovuttamaton asia, etenkään silloin, kun ne aiheuttavat kärsimystä. Ja tällaisessa kehittämisessä soisi kaikkien työpaikkojenhyödyntävän tutkimusta, jota teologisissakin tiedekunnissa tehdään koko ajan. Teologeilla on koulutuksestaankin käsin taitoa johtaa työyhteisöhankkeita, -koulutuksia ja tehdä toimintatutkimusta, myös johtajuudessa.

Usein työyhteisöissä, projektien merien keskellä, saattaa käydä niin, että uusia hankkeita kyllä käynnistetään johtajuudenkin saralla, mutta hyvästä jo olemassa olevasta ei muisteta pitää huolta. Kuten tutkimustuloksemmekin osoittivat, monissa kirkon yksiköissä johtajuus on oikein hyvällä tai jopa erinomaisella tolalla. Haastattelututkimus tai toimintatutkimushanke toisi kirkossa varmasti esiin monia inhimillisen lämmön ja kohtaamisen johtamistarinaa, esimerkiksi toisiinkin seurakuntiin jaettavaksi.

Kirkossa on olemassa kaikki edellytykset hyvän ylläpitämiselle ja johtajuuden kehittämiselle. Se vahvistuu, mitä valaistaan – ja mitä halutaan valaista.

Ja kajastus laajemmallekin! Kirkon ydinteemoissa on runsaasti sellaista, josta voisi ammentaa työyhteisöjen kulttuurin ja johtamisen kehittämiseen – jopa niin, että kirkon työkulttuurista tulisi esimerkki muille organisaatioille. Tällaisia monien arjessaan kaipaamia teemoja ovat esimerkiksi kirkon holistinen ihmiskuva, vankka usko lähimmäisyyteen, turvallisuudenkaipuun ymmärrys, merkityksellisyyden syvyyssuunnat. Näille toden totta on tilausta – mutta hyvää, inhimillistä johtajuutta siihen kyllä tarvitaan.

Ehkäpä inhimillisen johtajuuden viesti voisi olla jopa kirkon tulevaisuuden toivo? Antia yhteiskunnassa laajemminkin. Juuri inhimillisyys ja armohan ovat sen ydinosaamista. Inhimillistä kestävyyttä kaipaa nyt koko yhteiskuntamme.

Kirjallisuus

Eettinen stressi kuluttaa hoitajia. HS 16.10.2023.

Tervo-Niemelä Kati & Suvi Huotari. (2024). Papin työstä muualle. – Opinnoista pappisuralle: Pappeuteen kasvu, haasteet ja muutokset Suomen ev.-lut. kirkon tutkimusjulkaisuja 145. Helsinki: Kirkon tutkimus ja koulutus. 448-483.

Martela, F. & Pessi, A. B. (2018): Significant Work Is About Self-Realization and Broader.

Purpose: Defining the Key Dimensions of Meaningful Work. Frontiers in Psychology 9.

Pessi, A. B. & Hakanen, Jari (2018), Practicing Compassionate Leadership and Building Spirals of Inspiration in Business and Public Sector. – Practicing Servant Leadership. van Dierendonck, D. & Patterson, K. (toim.). Basingstoke: Palgrave Macmillan, s. 119-140.

Ehrhart, M.G. (2004), Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit‐level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57(1), pp. 61-94.

Alannah E. Rafferty, Mark A. Griffin. 2004. Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly 15,
329–354.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of management.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire, a cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66 (4), pp. 701-716.

 

[1] Tervo-Niemelä & Huotari 2024.

[2] Hakanen & Pessi 2018.

[3] Hakanen & Pessi 2018; Schaufeli et al. 2006.

[4] Esim. Ehrhart 2004; Rafferty & Griffin 2004.

[5] Esim. Tepper 2000.

[6] Schaufeli et al. 2006; Martela & Pessi 2018.

[7] Esim. HS 5.2.2024.